如何让企业做对的事情？
这是一个大而广的问题，让笔者试举一个例子来进行分析。 假设公司要决定采购一件设备，有A、B两个候选人。 A：国内一线品牌，质量好，服务优 B：国外二线品牌，质量差，服务一般 如果只是考虑性价比的话，那么B无疑是最合适的，钱少而且省心。 但问题是公司买回这台设备之后能否用好久？是不是需要长期维护和保养？这些成本的估算不是单纯依据预算资金多少就可以搞定的，还要参考公司未来一段时间的经营状况。如果购买B的话，可能在未来半年内会出现资金紧张的状况，这时候B的品牌优势就荡然无存了，反而A的售后保障此时能派上用场。 这种情况在现实生活中比比皆是。很多时候我们去买电子产品，由于对功能不熟悉，或者图方便，往往买回了低端品牌。结果用了不久问题不断，花了不少钱还受了一肚子气。
回到正题，要让公司做“对”的事情其实不难，难的是让高层认可这是“对”的事情。这时就需要外部的力量来促使公司做出正确的决策——通常外部专业机构的意见和建议很容易起到此作用。 但是如果机构的意见仅仅停留在建议层面，而企业并没有真正意识到问题的关键所在，那么再好的建议也起不到任何作用。所以关键是找到问题之所在并且切合实际地提出解决方案。
以题主的例子来说，就是首先找出公司在人才建设方面存在的问题，然后再根据这些问题制定相应的解决策略（招聘/培训）。很多公司之所以在做同样一个决策的时候，结果却天差地别，原因就是他们在做这件事情时，其底层逻辑其实是不同的。正如同样的交易，有的人赚了，有的人却亏了，原因也是在逻辑层面。所以只要能在底层逻辑层面自圆其说，并且步步推导，就能最终达成目标。