我在前面几位的答案里都看到“薪酬管理”四个字，可见薪酬的重要性。 但谈到真正重要的点时，很多人的答案都是错（或者不全）的——因为最重要的根本不是薪酬管理，而是：决策是否正确！ 很多回答提到，要评估高管是否合格、称职，要看他的过往业绩和薪酬水平。但现实情况是，很多创始人/CEO对行业、市场、用户需求根本没有做好充分的研究和分析，他们眼中的“优秀”和对高管的预期完全是建立在主观感受上的。
所以你看，很多创业者说我要聘请一个年薪50万、100万的CFO，可他的财务管理能力根本不达标；有的请回来一个VP，结果他带来的用户量完全没有达到预期的20%增长……这都是因决策的错误导致的后果。
那么，这个决策到底对不对呢？我们有没有可能花较小代价先试水一下？ 显然，如果有一个外部视角可以帮助公司判断决策的正确与否，以及下一步该如何调整的话，公司就可以省下大量的时间和金钱。
这就是我创立职乐网(URL)的初衷：通过大数据和专业模型分析帮助HR和业务领导层客观评估人才，提高雇佣精准度。 目前我们已经为国内上百家企业提供了专业人才测评服务，在行业内受到了不错的认可。
周丽荣优质答主一、制定高管的胜任力模型
在谈薪酬之前，一定要先有准确的薪酬定位。要确定高管的薪酬，企业可以考虑先确定其胜任力模型。所谓“胜任力模型”，即企业根据战略要求，对于其高管在专业知识、管理能力以及领导行为上的要求。同时，企业还可以从外部市场以及内部员工两个渠道，收集高管的薪酬数据，综合分析出一个合理的薪酬范围。
二、用股权激励代替高薪
给高管定薪总是很难，高了负担不起，低了又留不住人。为了既能留住人，又能降低人工成本负担，企业可以通过搭建股权激励平台来解决这一难题。给高管高薪不如给股权，让高管获得企业的“所有权”和“未来收益”分配权，不但可以激励高管持续为公司创造价值，还能为企业聚拢一批具有共同创业理想的“合伙人”，更好地助推战略落地。但需要特别提醒企业的是，在搭建股权激励平台之前，必须做好相关的合法性审查和风险防范。
三、谈薪酬是双向探索的过程
和高管谈薪酬时，企业HR可以将该过程当作一个“双向探索”的过程，而不是“一锤定音”的谈判。双方应坦诚说明各自想法，并进行多轮协商，逐步找到双方都认为合适且能接受的薪酬点位。需要注意的是，HR可以从企业战略、业务发展目标和高管胜任力角度去谈公司能给到的薪酬空间，并且要让高管充分相信这个薪酬是“物超所值”的。
